Wave Hotels chce kupować hotele rodzinne. Jak właściciel ma się przygotować do sukcesji lub sprzedaży

Wave Hotels działa w grupie Green House Development, znanej z budowy i sprzedaży nadmorskich resortów pod marką Wave. Według e-hotelarz.pl, Turystyki Rzeczpospolitej i Property Design nowa spółka ma kupować istniejące, działające hotele i resorty. Wśród celów wymienia przedsiębiorstwa rodzinne, a w zapowiedziach pojawiają się dwa typy lokalizacji: wybrzeże i góry. Spółka nie podała publicznie budżetu, liczby obiektów, które chce kupić, ani minimalnej wielkości hotelu.

Dla rynku to sygnał, że deweloper, który dotąd zarabiał głównie na budowie i sprzedaży lokali, chce mieć więcej obiektów działających. Zakup gotowego hotelu daje przychód od pierwszego dnia, bez kilkuletniego cyklu pozwoleń i budowy. W kurortach, gdzie wolnych działek z dobrym dostępem do plaży albo stoku jest coraz mniej, przejęcie bywa jedynym sposobem, żeby wejść w daną lokalizację.

W zapowiedzi spółki pojawiają się trzy sytuacje właściciela: chce sprzedać, przygotowuje sukcesję albo szuka partnera do dalszego rozwoju. Każda z nich prowadzi do innej transakcji. Przy sprzedaży całości właściciel wychodzi z biznesu i dostaje cenę. Przy sukcesji, kiedy dzieci nie chcą przejąć hotelu, sprzedaż bywa rozłożona w czasie, a rodzina zostaje na przejściowym etapie zarządzania. Partnerstwo oznacza zwykle sprzedaż części udziałów i wspólne finansowanie remontu lub rozbudowy.

Wiele polskich hoteli rodzinnych powstało w latach 90. i na początku lat 2000., więc pierwsze pokolenie właścicieli dochodzi dziś do momentu, w którym trzeba zdecydować o przyszłości firmy. Kupujący z kapitałem zna ten moment i właśnie wtedy proponuje rozmowę. Właściciel, który nie wie jeszcze, którą z tych trzech dróg wybiera, oddaje inicjatywę drugiej stronie. Przed pierwszym spotkaniem warto więc ustalić w rodzinie, czy celem jest wyjście, częściowe wyjście, czy dokapitalizowanie.

Inwestor, który zapowiada rozwijanie potencjału biznesowego przejętych hoteli, szuka obiektów z luką między obecnym wynikiem a możliwym. W praktyce badanie due diligence obejmuje stan prawny nieruchomości (księga wieczysta, służebności, zgodność użytkowania z pozwoleniem na użytkowanie), stan techniczny instalacji, umowy z kluczowymi pracownikami i dostawcami oraz historię wyników operacyjnych: obłożenie, średnią cenę pokoju (ADR) i przychód na dostępny pokój (RevPAR) z co najmniej trzech lat.

W hotelach rodzinnych kłopotem najczęściej są dokumenty. Część kosztów rodziny idzie przez spółkę, rozbudowy z lat poprzednich nie mają kompletnych odbiorów, a dane o sprzedaży są rozproszone między system rezerwacyjny, arkusz i księgowość. Każda taka luka to argument do obniżenia ceny albo do przesunięcia części zapłaty na później, uzależnionej od przyszłych wyników. Kupujący płaci za wynik, który da się sprawdzić w dokumentach. Za wynik, który właściciel ma w głowie, nie zapłaci.

Pierwszy krok to rozdzielenie finansów hotelu i rodziny. Trzeba przygotować wynik operacyjny (GOP, czyli zysk przed kosztami właścicielskimi i finansowymi) za ostatnie trzy lata, oczyszczony z kosztów niezwiązanych z działalnością. Drugi krok to porządek w nieruchomości: aktualny wypis z księgi wieczystej, decyzje i odbiory dla wszystkich budynków, lista zaległych przeglądów. Trzeci krok to zestawienie kanałów sprzedaży z prowizjami, z którego widać udział rezerwacji bezpośrednich i grup.

Przed przekazaniem jakichkolwiek danych potrzebna jest umowa o poufności (NDA). Warto też, żeby obiekt wycenił niezależny rzeczoznawca albo doradca transakcyjny, zanim padnie pierwsza cena od kupującego. Własna wycena nie wiąże nikogo, ale daje punkt odniesienia w negocjacjach. Wave Hotels nie jest jedynym kapitałem, który szuka hoteli. Właściciel, który ma przygotowane dokumenty, może zapytać o warunki także innych inwestorów i porównać oferty.