Dyrektorzy z rynku, nie z sieci: hotele premium

Dobrowolski z hotelarstwem związany jest od blisko 20 lat, ale kluczowy dla jego pozycji na rynku był siedmioletni okres, w którym budował i prowadził Motel One Warsaw Chopin, hotel, który wprowadzał niemiecką markę na polski rynek. To doświadczenie otwieracza rynku jest dziś jednym z najbardziej pożądanych profili wśród właścicieli i operatorów, bo łączy kompetencje operacyjne z umiejętnością budowania zespołu i procedur.

Po Motel One pełnił funkcję Chief Operating Officera w firmie Qualpro, a teraz wraca do branży na stanowisko dyrektora generalnego Mövenpick Grand Hotel Wrocław. Taki cykl: sieć budżetowa/lifestyle, epizod w firmie z branży pokrewnej, powrót do segmentu upscale, nie jest odosobniony. Coraz częściej menedżerowie traktują pracę poza hotelarstwem jako etap sprawdzający własną wartość rynkową, po którym wracają na wyższy poziom cenowy niż ten, z którego wyszli.

Wrocław od kilku lat jest jednym z najbardziej konkurencyjnych rynków hotelowych w Polsce poza Warszawą, rozwija się tu zarówno segment biznesowy, jak i turystyka miejska, a lokalne obiekty rywalizują nie tylko ceną, ale jakością obsługi i marką. Objęcie stanowiska w hotelu działającym pod globalną marką Accor w takim mieście oznacza dla dyrektora presję na wyniki mierzalne szybko (obłożenie, ADR, satysfakcję gości), bo lokalna konkurencja jest gęsta.

Segment premium i lifestyle w Polsce ma strukturalny problem: liczba osób z realnym doświadczeniem w zarządzaniu hotelami czterogwiazdkowymi i pięciogwiazdkowymi na poziomie dyrektora generalnego jest ograniczona, więc operatorzy i franczyzobiorcy konkurują o te same nazwiska. To sprawia, że transfery między markami (z segmentu budżetowego/select-service do upscale i odwrotnie) są dziś bardziej płynne niż jeszcze dekadę temu, gdy kariery budowano liniowo wewnątrz jednej sieci.

Dla właścicieli i inwestorów hotelowych w Polsce sygnał jest jasny: warto inwestować w rozpoznawalność menedżerów, nie tylko marki. Dyrektor, który wprowadzał na rynek nową sieć, przynosi ze sobą sieć kontaktów, wiedzę o lokalnych dostawcach i zespół zaufanych ludzi. To kapitał trudny do odtworzenia rekrutacją z zewnątrz rynku hotelarskiego.

Dla samych menedżerów płynie z tego wniosek odwrotny do intuicyjnego. Epizod poza branżą nie musi oznaczać końca kariery hotelowej, a może być elementem budowania pozycji negocjacyjnej. W małym, niszowym rynku dyrektorów generalnych w Polsce, gdzie liczba obiektów premium wciąż rośnie szybciej niż liczba doświadczonych kandydatów, każda taka rotacja jest obserwowana przez konkurencję i wpływa na oczekiwania płacowe całego segmentu.