Apartamenty czy hotel: gdzie płynie kapitał

ATC Development, firma powiązana z rodziną Woźniaków, rusza w Kołobrzegu z kompleksem Plaża, 185 apartamentów w czterech budynkach w dzielnicy uzdrowiskowej, jeszcze w tym roku trafiających do sprzedaży. To kolejny projekt tej samej grupy w okolicy, obok wcześniej budowanego hotelu Mearl, co pokazuje, że jeden inwestor potrafi równolegle prowadzić model condo i model klasycznego hotelu, licząc na różne grupy nabywców i różne źródła zwrotu.

W Poznaniu SOVO Development idzie podobną drogą, choć w zupełnie innej lokalizacji miejskiej, na terenie po dawnym Hotelu Mat's przy ul. Bułgarskiej powstanie Sovotel, 166 apartamentów inwestycyjnych z myślą o najmie krótko- i średnioterminowym, z zewnętrznym operatorem odpowiedzialnym za zarządzanie wynajmem. Schemat jest identyczny jak w Kołobrzegu: deweloper sprzedaje lokale drobnym inwestorom, a operacyjną stronę biznesu, czyli faktyczne wynajmowanie pokoi gościom, przejmuje osobny podmiot.

Na drugim biegunie stoi Hotel Korte w Białobrzegach nad Pilicą, który po latach opóźnień ma wreszcie ruszyć na początku 2027 roku. To projekt zbudowany wokół doświadczenia gościa, a nie inwestora: 60 pokoi i apartamentów, restauracja, strefa SPA z basenem, jacuzzi i saunami oraz zaplecze konferencyjno-bankietowe na 250 osób. Lokalizacja nad terenami rekreacyjnymi i skala infrastruktury dodatkowej pokazują, że to inwestycja licząca na przychody z wielu źródeł jednocześnie, noclegi, gastronomię, eventy i MICE lokalny.

Taki model wymaga zupełnie innego kapitału i cierpliwości niż sprzedaż apartamentów. Inwestor nie odzyskuje pieniędzy w momencie podpisania aktu notarialnego z klientem indywidualnym, tylko buduje przychód operacyjny rok po roku. W zamian zyskuje kontrolę nad całym produktem (standardem obsługi, jakością SPA, polityką cenową) czego przy rozproszonym gronie właścicieli apartamentów praktycznie nie da się utrzymać.

Wrocławski Radisson Blu pokazuje jeszcze inny wariant inwestycji, nie budowę od zera, tylko odnowienie istniejącego majątku. Hotel oddał do użytku dwa piętra z gruntownie odświeżonymi 51 pokojami i apartamentami, co jest pierwszym etapem szerszego programu modernizacji obejmującego docelowo wszystkie 162 pokoje w ciągu najbliższych dwóch lat. To strategia typowa dla obiektów działających pod międzynarodową marką, gdzie standard sieciowy wymusza regularne odświeżanie produktu, niezależnie od tego, czy rynek akurat przeżywa boom budowlany.

Modernizacja ma tę przewagę nad budową nowego obiektu, że nie wymaga pozyskiwania działki, pozwolenia na budowę ani wielomiesięcznego procesu inwestycyjnego od podstaw, a jednocześnie pozwala utrzymać pozycję cenową i utrzymać gościa biznesowego, który oczekuje standardu marki, a nie tylko lokalizacji. To rozwiązanie szczególnie sensowne w miastach z ugruntowanym popytem korporacyjnym, gdzie budowa nowego hotelu od zera oznacza wieloletnie ryzyko przy niepewnym zwrocie.

Te cztery projekty, choć niepowiązane, razem rysują mapę polskiego rynku inwestycyjnego w hotelarstwie: kapitał detaliczny idzie w condo i aparthotele w miastach i na wybrzeżu, gdzie łatwo sprzedać wizję pasywnego dochodu z najmu; kapitał deweloperski i lokalny inwestuje w klasyczne hotele z pełną infrastrukturą, licząc na wieloletni przychód operacyjny; a sieci międzynarodowe modernizują istniejący zasób, bo to tańsze i szybsze niż budowa nowego obiektu pod marką od podstaw.

Dla samego rynku noclegowego oznacza to rosnącą podaż w segmencie condo, gdzie jakość zarządzania wynajmem bywa bardzo różna, oraz równoległy, wolniejszy, ale bardziej przewidywalny rozwój segmentu hoteli z pełną obsługą. Obie ścieżki będą się rozwijać niezależnie od siebie, bo odpowiadają na zupełnie inne oczekiwania kapitału, jednych interesuje zwrot z nieruchomości, drugich zwrot z biznesu hotelowego.